Si sos una persona que va al super sin una lista
Si sos una persona que va al super a realizar las compras de la casa, ¡Esto va a tener mucho sentido para vos! Es casi una certeza que en alguna ocasión (o tal vez siempre, tranquilo/a, el secreto está bien guardado) fuiste al super sin una lista de qué vas a comprar, y terminaste en algo más como un “día de shopping” recorriendo góndolas y pasillos, que efectivamente comprando los artículos por los que fuiste en primer lugar.
A algunos extremistas se nos da por comprar casi cualquier cosa, menos lo que fuimos a buscar en primer lugar (sí, sé que te pasó).
Bueno, en esencia, esto es una falta de planificación, pero hablaremos de planificar y priorizar en otros artículos. Hoy veamos cómo no “tener definido qué hacer” impide que podamos medir la productividad de una persona, equipo, proceso o empresa. Gestionar “sin tener la lista de super” escrita nos prohíbe proyectar niveles de esfuerzo, presupuestos y aspectos asociados (costos ocultos).
¿Qué relación tiene la lista de super con los procesos?
Tenerlo por escrito para saber qué hacer. Así de simple. Esa es la relación y el valor. El resto del artículo profundiza en esto; entonces, si tenés tiempo, estás invitado/a seguir leyendo.
Claridad
Al tener una lista de productos a comprar en una visita al super, uno cuenta con claridad en lo que debe hacer en el recorrido. Entre otras muchas cosas, suceden cosas como éstas:
- planificar una hoja de ruta o actividades,
- calcular un presupuesto aproximado,
- calcular un tiempo aproximado,
- identificar posibles riesgos o retrasos.
Ahora, cada una de esas frases las llevamos a una organización y pasa algo como esto:
- planificar actividades para reclutar gente,
- calcular un presupuesto aproximado de área o departamento,
- calcular un tiempo aproximado de solicitar vacaciones,
- identificar posibles retrasos en aprobar un préstamo.
La frase “procesos como una lista de super” ya tiene más sentido. Esto aplica a todos los procesos de negocios de empresas unipersonales hasta multinacionales.
Consecuencias
En una empresa donde no existen procedimientos, el caos prevalece. Dependiendo de cómo le vaya a la empresa, esto es más o menos perceptible; sin embargo, las consecuencias siempre están. Entre otras muchas cosas, suceden:
- Se pierde el norte fácilmente; es decir, no queda claro qué se debe hacer, y realizar actividades que no contribuyen a ejecutar el proceso de manera eficiente se convierte en cotidiano. En el super si no establecemos qué buscar, visitar la sección de juguetes para la mascota puede ser buena opción.
- No se puede medir, y en consecuencia, parafraseando a Peter Drucker, lo que no se mide, no se puede mejorar. No contamos con un parámetro para decir “¡Esto está ok!” o cuestionarnos “¿En serio estamos haciendo esto?”. Si la lista de super no está escrita, no la vamos a poder comparar con otras visitas para saber qué hicimos bien o mal.
- Falta de uniformidad, al no estar escrito y formalizado, cada vez que “se ejecute el proceso” éste podrá ser ejecutado de maneras diferentes porque nada establece una uniformidad que fomente la mejora o permita el análisis. Esto ocurre cuando pasas por diferentes pasillos en diferentes días de compra, para comprar lo mismo.
- Limita proyectar a futuro, es casi seguro que sea una mentira “voy 30 minutos al super” si no se cuenta con una lista escrita de qué comprar. Es lo mismo para los procesos en una empresa, la gestión (tiempo de las personas, uso de recursos y obtención de resultados) es incalculable, no se puede proyectar y por ende, la planificación es una expresión de deseo o una corazonada, cuando debería estar basada en datos y evidencias.
¡Solución! No todo está perdido
Lo siguiente es un marco de referencia, principalmente basado en la experiencia de trabajar con empresas que desean implementar tecnología o mejorar resultados, sin dedicar esfuerzo a definir procesos y agilizar la operativa:
- Reconocer la importancia de los procesos: en general, no estamos acostumbrados a solucionar problemas de base, crear hábitos saludables o cambiar las rutinas de cómo hemos aprendido hacer las cosas; es decir, esto es cultural. Por ende, debemos cambiar ese chip y reconocer que un proceso, nos permite mejores resultados y mejorar.
- Escribir los procesos: los procesos deben ser un documento (digital, dibujado, diseñado, escrito) que establezca de manera clara los responsables de cada actividad, el responsable final por la salud del proceso y debe estar formalizado por autoridades de la organización. Una enorme recomendación es utilizar guías de buenas prácticas, normas y ya “pensar en tecnología” para diseñar los flujos.
- Incorporar los procesos: en la administración de organizaciones existe el concepto de “gestión por procesos”, que pregona formalizar los procesos, creando indicadores sobre estos que se convierten en los termómetros de la gestión. En definitiva, una vez que contamos con los procesos diseñados, debemos incorporarlos y utilizarlos cotidianamente.
- Optimizar: ahora ya los procesos de un área o de toda la organización forman parte de “la manera de hacer las cosas”; el siguiente paso en casi todas las organizaciones será adoptar la tecnología como potenciador de eficiencia en la gestión. Y aquí es muy importante entender que abundan opciones tecnológicas en el mercado que podrán adaptarse a los procesos de nuestra organización; por ende, en esencia lo que buscamos optimizar con tecnología es tiempo, uso de recursos, seguridad de la información, trazabilidad y generación de datos (que tiene toda una sección aparte). Hoy, es una prioridad generar datos que permitan analizar aspectos que en décadas anteriores, no se analizaban.
Para muchas personas este artículo será esclarecedor y ojalá que para menos, será “más de lo mismo”. Independiente a las diferentes opiniones, hay una premisa común: los procesos forman parte de nuestra vida cotidiana y son aplicables a las organizaciones. Depende de nosotros que los usemos como herramienta para ser más eficientes y mejores.